 高新企业大学 |  企业成长讲堂2010年3月20-21日公开课：人力资源特训营之战略绩效管理来源：发布时间：2011-12-28 13:23 特别说明：本次课程为西安高新企业大学签约培训机构北京融智企业管理咨询公司主办，企业大学会员企业可享受价格6.5折优惠，详情咨询81882296. 2010年3月20-21日·西安 【课程背景】 技术型企业面对激烈的市场竞争，要生存要发展，必须在产品和服务创新的同时，向管理要效益。推行绩效管理，是必经之路。然而，很多企业在推行绩效管理时遇到了各种各样的困难，找不到解决问题的方法，最后流于形式或半途而废。 任何企业都适合推行KPI吗？绩效管理就是单纯的目标结果考核吗？ 处在不同发展阶段的技术型企业的绩效管理究竟有哪些特点？演进路径是什么？ 战略绩效管理包含哪些要素、哪些活动？有哪些实用经验可借鉴？ 业务部门和人力资源部门是如何配合，将企业战略目标变成可执行的行动目标并层层分解？ 如何对企业中的技术人员实施绩效管理？如何区分组织绩效和个人绩效，如何落地？ 如何设计薪酬体系鼓励基于市场和财务成功的，而不是无效、盲目的技术创新？ …… 融智绩效管理与薪酬激励关联模型 实践证明，企业绩效管理问题单靠人力资源部或业务部门的单方面努力是无法系统解决的，必须由业务部门与人力资源部门相互配合，采用统一的方法，建立路标规划，分步实施，才能建立和完善企业真正的战略绩效管理体系。 本课程是由原华为公司副总裁兼研发干部部长周辉先生，任职资格与绩效管理专家胡刚先生和融智团队，在系统总结了华为公司及数十家业界优秀技术型企业，在快速发展中成功实施基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的经验基础上，共同设计的系列培训课程，包括一整套系统的管理方法、工具、模板和经验数据。 【课程解决问题及收益】 1. 如何实现人力资源干部由“人事经理”向“人力资源经理”的转变，学会制定与业务规划相匹配的人力资源规划，并用绩效和薪酬将业务规划和计划落地？ 2. 如何让企业中高层领导能纵向打通从企业战略、商业模式设计、流程、组织、职位到薪酬的关联关系，针对不同的人员进行绩效管理方法设计，薪酬设计并实施绩效的管理？ 3. 如何让业务部门的领导通过设计行为准则，让研发人员的考核简单化？ 4. 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的区域和产品线中去？如何让优秀的员工主动承担更有挑战的工作，如何让员工由“要我干”变为“我要干”，“要我学”变为“我要学”？ 5. 如何鼓励将任务、预算、KPI和激励统一以一定比例挂钩，实现内部虚拟核算制？ 6. 如何让KPI层层落地?如何将预算、核算、任务和绩效关联起来统一考虑，以实现企业战略的落地，而不是各自孤立的对部门的数据负责？ …… 【课程对象】 l 公司核心高管、人力资源总监、运营总监、财务总监、研发总监、营销总监； l 人力资源经理、发展规划部经理、项目管理部经理、财务部经理、研发部经理、营销部经理及业务骨干； l 推荐：人力资源部牵头，规划及各业务部门领导共同参加。 【课程特色】 一体化设计系统课程、实战案例点评辅导、实用模板工具经验、演进步骤技巧指导 【课程设置】
【课程大纲】 【课程一：基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的关联架构】 第一部分：技术型企业的战略人力资源管理体系 (一) 企业战略、业务流程、组织绩效与员工的岗位、个人绩效和薪酬的关联关系 1. 技术型企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架介绍 1) 技术型企业人力资源管理中面临的问题 2) 战略人力资源管理的总体框架模型 2. 愿景使命、战略目标和商业模式设计之间的关系 【案例】INTEL、华为等知名企业产出模型分析 3. 商业模式、业务流程与组织和职位的关系 【案例】典型企业的业务流程及其人力资源管理的特点 4. 企业从项目式到以产品和客户为核心的转变中的“十大分离” 5. 技术型企业的面向产出的矩阵式组织结构 【案例】典型技术型企业的面向产出的组织结构及责任主体分析 1) 矩阵式架构下产出线的职责与指标有哪些？ 2) 矩阵式架构下资源线的职责与指标有哪些？ 【演练】设计本企业面向产出的组织架构，明确各项业务的责任主体 (二) 基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的关联架构 1. 绩效管理三要素 2. 融智绩效管理与薪酬激励模型 1) 怎样确定员工的基本工资 2) 用什么确定绩效工资？ 3) 怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴？ (三) 技术型企业人力资源管理的特点和要求 1. 人力资源管理与战略、组织、流程和外部环境的关系 2. 人力资源管理与业务规划的关系 3. 小结：技术型企业人力资源管理的特点 第二部分：技术型企业对人力资源经理的要求 (一) 中国高新技术企业人力资源管理现状分析 (二) 人事管理向人力资源管理转变角色上的四个变化 1. 工作内容的转变 2. 工作方式和经历转变 3. 工作目标和工作环境的转变 4. 工作技能的转变 (三) 技术型企业的人力资源管理内容及责任分工 1. 业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理上的责任划分 2. 业务部门经理的人力资源管理责任与角色 【案例】华为人力资源管理体系简介 第三部分：技术型企业人力资源管理的业务活动和绩效指标 (一) 技术型企业人力资源管理有哪些具体业务活动 1. 人力资源管理业务模型 2. 人力资源管理七大活动及其分级 (二) 技术型企业人力资源管理有哪些KPI指标 【案例】某高科技企业的人力资源指标 (三) 实现从人事管理向人力资源管理体系转变的建设思路和规划 【案例】某高科技企业的人力资源部工作路标图 (四) 技术型企业人力资源经理的任职能力分析 人力资源管理的任职资格模型 【案例】华为人力资源职位与任职资格的关系 1. 人力资源管理职业发展通道和必备业务经历设计 2. 人力资源专业人员的基本素质分析 3. 人力资源管理的必备知识 【案例】某企业人力资源与职位匹配的培训课程设计 【案例】某IT企业人力资源任职资格一纸禅 小结：如何成为优秀的人力资源管理者 【案例】华为人力资源管理目标解读 【研讨】作为人力资源管理者，你怎样理解战略目标、商业模式、流程、组织、绩效到薪酬激励的关联关系？ 【课程二：基于战略的预算与组织绩效KPI管理】 第一部分：基于战略的预算、组织绩效和个人绩效管理包括的内容 (一) 技术型企业绩效管理常见的问题 (二) 企业年度目标形成的步骤 (三) 组织绩效KPI管理及个人绩效PBC管理的关系与分工 【案例】组织绩效为什么是规划的职责？ 个人绩效为什么是人力资源部的职责？ 第二部分：绩效指标（KPI）的设计与推行 (一) 什么是KPI？ 1. 典型的营销部门KPI 2. 典型的产品线及研发KPI 3. 典型的支撑部门KPI 4. KPI有哪些类别 (二) 战略目标、预算以及KPI和经营管控的关系 (三) KPI层次划分 【研讨】如何区分组织绩效和个人绩效 (四) KPI指标来源 (五) 年度KPI产生的程序 (六) 年度KPI推行的步骤及注意的问题 (七) 公司指标及关联细化 【案例】不同企业不同体系的KPI指标及关联关系展示 (八) 建立KPI库 【案例】KPI库样例 (九) 自上而下明确各个部门的工作重点 (十) 在KPI库中选取指标 (十一) 通过权重调节工作的重点方向 (十二) 通过KPI质询，完成自下而上修订 (十三) 完成KPI签署（责任状）并落实到个人绩效PBC 【课程三：基于行为准则与流程关键活动的过程绩效PBC管理】 第一部分：过程绩效考核哪些内容 (一) 为什么企业要设置高压线、防火墙 (二) 什么是PBC 【案例】某企业PBC模板 第二部分：为什么成长型企业建立行为准则比设置绩效指标还重要 【案例】某企业的行为准则样例 第三部分：PBC的构成和来源 (一) 流程关键活动与PBC模板的关系 (二) 计划管理与PBC的关联关系 【案例】某企业ＰＢＣ与“项目卡”联动，保证员工“保质保量”完成工作 第四部分：PBC的推行 (一) 行为准则和PBC定量指标的关系 (二) PBC和任职资格业务模型之间的关系 (三) 周月报和PBC之间的关系 (四) 月（季）度PBC结果的强制分布 (五) PBC的考核技巧 【案例】如何通过周月报管理进行监控 某公司个人PBC及其绩效考核 【课程时间】2010年03月20-21日西安
【讲师详细介绍】 周 辉：清华特聘教授，楚星融智董事长，首席咨询顾问，曾任亿阳信通股份有限公司ＣＯＯ；曾任华为技术产品线副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，对企业、企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。 研究方向：战略规划、研发管理、战略绩效、市场营销 主要经历： 曾任华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。 十四年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。 华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。 在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。 被学习型组织评为2007年度最佳创新培训奖，同时被清华大学和中国人民大学评为最佳客座教授。 毕业院校：北京航空航天大学 系统管理工程
胡 刚 融智资深讲师 研究方向：战略绩效管理、市场营销 主要经历： 航天部最早的卫星应用集团的项目经理；在国内知名IT企业――新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（主管产品线）。5年国有企业工作经历和8年民营IT企业经历，逐步完成了从业务骨干向经营管理干部的摸索和转变。二〇〇五年进入融智咨询，是最早的合伙人之一。主要研究方向为市场管理、战略绩效管理。 主要咨询经历： 亲自主持的大型系统咨询项目包括：启明星辰战略绩效项目（任职资格、绩效管理和薪酬激励）、东阿阿胶系统咨询项目（历时三年共四期）、四川川润股份战略绩效和市场管理项目、华旗资讯任职资格和产品战略管理项目、东明石化战略绩效管理及营销管理咨询项目、神舟软件战略绩效项目、军工某大型总体研究院战略人力资源管理项目等。 主讲课程：《任职资格管理、薪酬激励和职业生涯设计》《市场管理》、《销售项目管理》、《非人力资源的人力资源管理》 北京航空航天大学毕业 硕士
【收费标准】标准费用：2800元/人 1. 企业高管带领研发核心团队参加（3人以上含3人）：9折优惠 2. 3月5日之前报名，在原有团队报名优惠基础之上，每人优惠100元 如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，须在原报名课程开课前5个工作日之前提出，并只能更换2010年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询确认为准。 融智【部分培训客户列表】 中国科学院、中国网通、华旗资讯、神舟软件、民生软件、大唐移动、和利时、东阿阿胶、航天一院、航空集团、驼人集团、京东方、中国航天三院、中国运载火箭研究院、航天恒星、中国卫星、格林威尔、和协航电、声达软件、天极信息、航立联、UT斯达康、中国电子科技集团、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院、安捷伦、中核建设、电科所、空间电源研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、奥肯思、北电网络、北斗星通、东方通、动力机械研究所、动力源、风网信息、、风行在线、光桥时代、海兰信、航立联、鸿业同行、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、精雕科技、均方譜园、科诺伟业、联信永益、灵图软件、盛开交互、首信科技、曙光天演、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中航机电、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、鼎桥通信、远梦家纺、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、海湾安全技术有限公司、威远生物、环宇辰星、惠尔丰、康佳集团、科技集团科技质量部、蓝领家纺、浪潮集团、联想、海信移动、清华同方、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、声达软件、时力永联、首都信息、天极信息、天下互联、闻亭数字、星网锐捷、依士文。。。 2010.03“人力资源特训营之《战略绩效管理》”报名回执 Date： 年(y) 月(M) 日(D)
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